Отчет по практике в ОмГУ

Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы.

Наиболее существенное значение среди них имеют следующие:

1. примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;
2. со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт — рассредоточены в пространстве, будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;
3. переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;
4. потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Ограничения при формулировании стратегий. При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.
4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

3. Перечень выявленных групп проблем и предполагаемые (рекомендуемые) направления решения выявленных проблем

Целью деятельности ЗАО «ПВФ «Экосистема» является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

• завоевание определенной доли рынка;
• создание благоприятного впечатления у потребителей о предприятии;
• формирование постоянного контингента покупателей;
• создание деловой репутации надежного партнера в глазах поставщиков и покупателей.

Организационно-правовая форма предприятия – закрытое акционерное общество. Закрытое акционерное общество — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц. Акционеры не отвечают по обязательствам ЗАО и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

По взаимодействию с внешней средой «Проектно-внедренческая фирма «Экосистема» относится к органическому типу организации и характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Целью функционирования ЗАО «Проектно-внедренческая фирма «Экосистема» является получение прибыли посредством реализации основного вида деятельности – производством санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, реализации очистительных приборов для воды.

Финансовые планы ЗАО «Проектно-внедренческая фирма «Экосистема» разрабатываются максимум на год с уточнением помесячно, стратегическое планирование как таковое отсутствует.

Финансовые планы в ЗАО «Проектно-внедренческая фирма «Экосистема» разрабатываются непосредственно руководителем.

Поставка товаров в ЗАО «Проектно-внедренческая фирма «Экосистема»  осуществляется как с оптовых складов, так и непосредственно от предприятий-производителей.

Организационная форма управления ЗАО «Проектно-внедренческая фирма «Экосистема»  является линейной, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Примерный план:

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Понятие стратегическое управление

1.2 Инструменты, применяемые при разработке стратегии

1.3 Анализ внешней среды как начальный этап формирования стратегии

1.4 Анализ внутренней среды организации

1.5 Виды стратегий организации

1.6 Реализация стратегии

1.7 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

2. Анализ основных экономических показателей и существующей стратегии ЗАО «Проектно- внедренческая фирма «Экосистема»

2.1 Анализ основных экономических показателей

2.2 Анализ системы управления

2.3 Оценка существующей стратегии

3. Разработка новой стратегии ЗАО «Проектно-внедренческая фирма «Экосистема»

3.1 Разработка стратегического видения и миссии фирмы

3.2 Постановка дерева целей

3.3 Стратегия маркетинга

3.4 Стратегия управления

Заключение

В ходе прохождения преддипломной практики были изучена организационная структура предприятия, ее внутренние документы, был собран материал, необходимый для написания отчета.

В ходе прохождения производственной практики, была проанализирована деятельность предприятия ЗАО «Проектно- внедренческая фирма «Экосистема».

По окончанию преддипломной практики была достигнута главная цель — закрепление теоретических знаний, полученных в процессе обучения, приобретение практических навыков и формирование профессиональных компетенций на оперативном и тактическом уровне развития знаний, умений, навыков будущих специалистов. А также приобретены навыки и опыт практической работы.

Данная практика является хорошим практическим опытом для дальнейшей самостоятельной деятельности. За время пройденной практики я познакомился с новыми интересными фактами.

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. «Анализ финансово экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие – М.: Издательство «Дело и сервис», 2001
2. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: учебное пособие для вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
3. Громова Н.Н. Менеджмент на транспорте. М.: Академия, 2006
4. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. — М.: ИНФРА — М, 2009
5. Карташов В.П., Мальцев В.М. Организация технического обслуживания и ремонта автомобилей, 2010 г.
6. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.- М.: ИНФРА-М.- 2006.