Отчет по практике в МЭИ

— Проведение обучения по вопросам систем менеджмента.

Организация и проведение внутреннего аудита систем менеджмента качества обособленных подразделений и филиалов метрополитена, содействие в разработке коррекции, корректирующих и предупреждающих действий и т.д.

Служба связи включает в себя 3 дистанции связи, дистанцию пожарной сигнализации, дистанцию капитального ремонта, дистанцию пассажирской автоматики, дистанцию видеонаблюдения, электротехнические мастерские, лаборатории связи, радио и телевидения. В подчинении начальника Службы связи находятся: главный инженер-первый заместитель начальника Службы, заместитель начальника Службы по капитальному ремонту и реконструкции, заместитель начальника Службы по инженерно-техническим средствам защиты, заместитель начальника Службы по эксплуатации.

Основные направления деятельности экскалаторной службы:

— эксплуатация и ремонт эскалаторов, эксплуатация лифтов на объектах метрополитена. Основными целями деятельности Эскалаторной службы являются:

— обеспечение содержания в технически исправном состоянии эскалаторов, оборудования машинных залов, диспетчерского участка и высокой культуры обслуживания в соответствии с правилами технической эксплуатации метрополитена и другими действующими нормами, и правилами.

• Содержание

  1. Организация и планирование деловой карьеры, и формирование кадрового резерва ГУП «Московский метрополитен»
  2. Анализ системы аттестации персонала ГУП «Московский метрополитен»
  3. Организация оплаты труда и стимулирования персонала

  Организация и планирование деловой карьеры, и формирование кадрового резерва ГУП «Московский метрополитен»

Особое внимание в учебном центре уделяют формированию кадрового резерва. Это необходимо для того, чтобы все руководители были заменяемыми, чтобы если кто-то ушел на пенсию или на повышение, на освободившееся место был готов специалист, который стал бы руководить своим цехом, бригадой таким образом, чтобы производство продолжало свой непрерывный цикл и не возникало негативных последствий.

Кадровому резерву уделяется особое внимание, потому что от их труда зависит качество работы всего метрополитена.

Кадровое планирование — это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Этапы кадрового планирования:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

— прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;

— изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

— анализ системы рабочих мест организации;

— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);

в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям.

Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Существует два возможных источника ГУП «Московский метрополитен» привлечения возможных кандидатов: внешний и внутренний.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей — это люди, работающие в организации. Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.

В ГУП «Московский метрополитен» ведут самостоятельный поиск работников.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности.

Пример такого объявления ГУП «Московский метрополитен» на сайте https://hh.ru на рисунке 2.

Рисунок 2 – Интерфейс объявления ГУП «Московский метрополитен» на сайте https://hh.ru

Наиболее распространенными сайтами, с помощью которых производится поиск персонала в России, являются www.job.ru; www.superjob.ru; www.e-xecutive.ru; www.hrm.ru.

• Анализ системы аттестации персонала ГУП «Московский метрополитен»

Учебно-производственный центр создан приказом №278 Начальника метрополитена от 28 июля 1995 года на базе Технической школы Московского метрополитена в целях совершенствования подготовки кадров, повышения профессиональных навыков и в соответствии с Законом РФ «Об образовании».

В настоящее время УПЦ входит в состав Службы профориентации, обучения и развития персонала. Количество обученного персонала по программам подготовки, переподготовки и повышения квалификации в Учебно-производственном центре в 2016 году составил 16 901 человек.

Основное направление деятельности Учебно-производственного центра Московского метрополитена — подготовка и переподготовка специалистов и руководителей метрополитена.

В Учебно-производственном центре готовят машинистов и помощников машинистов электропоездов, дежурных по станции, дежурных по посту централизации, машинистов эскалаторов, электромонтеров, контролеров автоматических пропускных пунктов, электромонтеров СЦБ и связи и других специалистов.

За последние годы специалистами Учебно-производственного центра подготовлены учебные методические пособия по предметам, входящим в учебную программу ключевых профессий метрополитена, созданы специальные учебные фильмы, модернизированы макеты и наглядные пособия, внедрены обучающие компьютерные программы.

В Учебно-производственном центре оснащены аудитории по всем видам оборудования вагонов метрополитена.

Аудитории оснащены макетами, плакатами, тренажерами, действующими образцами оборудования вагонов метрополитена.

В кабинетах установлено презентационное оборудование, позволяющее демонстрировать учебные фильмы и вести обучение с использование специально разработанных компьютерных программ.

Разработаны и внедрены уникальные модели тренажеров, моделирующие работу пневматических приборов. Возможно моделирование процессов торможения при порожнем режиме, полной и средних загрузках, работа срывного клапана и УАВА, работа ДВР и пневматических раздвижных дверей и многих других приборов.

В аудиториях установлены действующие модели кабины управления вагонов, силовые электрические аппараты, электрические схемы вагонов и другое оборудование.

Специально оборудован кабинет охраны труда. Аудитория оснащена образцами средств индивидуальной защиты и электрозащитных средств, специальными макетами, а так же профессиональным тренажером позволяющим отрабатывать технику оказания первой помощи при различных условиях.

Большое внимание уделяется профессиям, востребованным в Службе движения и Службе пути. Имеются многочисленные модели действующего оборудования, системы АРМ-ПД, светофоров и автостопов, пультов управления стрелками и сигналами.

Так же оснащены и специально оборудованы кабинеты для подготовки и повышения квалификации по другим профессиям. Кабинет грузоподъемных механизмов, кабинет трансформаторов, кабинет автоматики и телемеханики, кабинет устройств пути — далеко не полный перечень специально оборудованных аудиторий Учебно-производственного центра.

• Организация оплаты труда и стимулирования персонала

Методы оплаты труда и стимулирования представляют собой вознаграждение работникам. В основном это внешнее вознаграждение. Оно бывает двух видов — материальное и нематериальное. К материальному относятся следующие виды:

Заработная плата. У руководителей метрополитена она находится в пределах 50000-55000 рублей. Индексация заработной платы проводится примерно два раза в год, но не выше чем на 15-20% от должностного оклада.

Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой. Она составляет 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.

Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после 1 года работы — 5% от должностного оклада; после 5 лет — 10%; после 10 лет — 15%; после 15 лет — 20%; после 20 лет — 30% . Премия на выслугу лет не начисляется, за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности выслуга лет не начисляется и не выплачивается.