Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя.

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов, данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера, налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др.

К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ОАО «Нововятский лыжный комбинат» следует отнести:

— дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

— убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы — предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

— недостаточная квалификация служащих;

— негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

 

5. Диагностика эффективности и результативности деятельности организации

5.1. Анализ бизнес-процессов, держателем которых является организация

ООО «Нойкем» — компания, являющаяся крупнейшим в мире производителем алюминия и глинозема. В её состав входят предприятия по добыче нефелиновой руды и бокситов, производству глинозема, алюминия и сплавов, а также фольги и упаковочных материалов из неё.

В целях регулирования деятельности в компании проводятся совещания по управлению качеством, организована двухуровневая система внутренних аудитов системы, процессов и продукта, которые оценивают состояние и определяют области для улучшения.

Процесс управления претензиями регулируется Дирекцией менеджмента качества как ответственным за процессы. В этом процессе принимают участие Дирекция по сбыту, производственные подразделения и дивизионы, а также Инженерно-технический центр. Периметр этого процесса включает в себя получение жалоб, их обработку, анализ проблем, предоставление ответа клиенту, выполнение корректирующих действий и тиражирование передового опыта на предприятии.

С целью развития производственных процессов, ориентированных на удовлетворение и предупреждение основных требований клиентов была запущена инициатива «Совершенный процесс». Эта инициатива предполагает проведение ряда мероприятий, направленных на непрерывное развитие и совершенствование производственных процессов. Этапы включают в себя:

— бенчмаркинг по характеристикам продукта;

— сравнительный анализ качества, определение областей для улучшения и возможностей;

— определение специальных характеристик продукта;

— определение специальных параметров процесса в зависимости от характеристик продукта;

— назначение методов осуществления контроля и проведения анализа с помощью измерительных систем;

— мониторинг и оценку стабильности и возможностей производственного процесса;

— разработку и совершение корректирующих действий для улучшения процесса и продукта;

— оценку результативности процесса со стороны клиента и совместное определение направлений развития.

По итогу анализа основных причин повторяющихся претензий и корректирующих действий по вызывающим их проблемам сформированы команды по рассмотрению повторяющихся претензий (Variability Reduction Teams — VRT). Они применяют методологию «Шесть сигм» в формате DMAICR (Define-Measure-Analyselmprove-Control-Replicate) для решения проблем качества продукции и процессов. Статус решения проблем по повторяющимся претензиям и извлеченные уроки регулярно рассматриваются на заседании Управляющего комитета по качеству.

В Компании действует Академия Качества, задачей которой является развитие сотрудников и кадрового резерва в части практического применения подходов и инструментов качества, развитие профессиональных компетенций. Все вновь принятые сотрудники проходят обязательное обучение базовому курсу по качеству.

5.2. KPI организации, методы разработки и оценки результатов

Цель деятельности менеджера по продажам — продвижение и продажа оборудования и реагентов для молекулярно-биологических исследований, лабораторного оборудования, медицинского диагностического оборудования.

Задачи:

1. Поиск, выбор, создание и поддержание каналов дистрибуции на рынке;

2. Продвижение, включая продажи закрепленной линии продукции;

3. Ведение полного цикла продаж;

4. Выполнение плана продаж;

5. Анализ продаж и прогноз объемов продаж.

Функции:

1. Разработка и реализация стратегии продвижения продукта на рынок;

2. Установление контактов с лечебными учреждениями и научными центрами;

3. Ведение переговоров с потенциальными клиентами;

4. Заключение контрактов и контроль их выполнения;

5. Подготовка информационных материалов по продукции;

6. Организация и проведение презентаций, участие в выставках, семинарах, конференциях;

7. Профессиональное знание продукта и консультирование клиента по продукту;

8. Обучение и поддержка менеджеров по продажам;

9. Участие в разработке ценовой политики и условий продаж;

10. Взаимодействие с экспертами и ключевыми клиентами;

11. Работа с дебиторской задолженностью;

12. Мониторинг рынка продукта, конкурентный анализ.

KPI — это показатели, которые позволяют оценивать эффективность работы сотрудника, отдела или организации. Использование KPI предполагает наличие цели, к выполнению которой работник должен стремиться, чтобы показать свою результативность.

Показатели, связанные с действиями менеджера.Эти KPI продемонстрируют, насколько активно и результативно работает каждый сотрудник в отделе:

— число звонков/встреч/КП/презентаций и других активностей менеджера;

— количество активностей каждого менеджера в сравнении с числом закрытых им сделок;

— среднее количество действий, совершенных для закрытия лида;

— время отклика (как быстро менеджеры связываются с лидами);

— соотношение выигранных и проигранных сделок у каждого менеджера;

— прибыль, принесенная компании менеджером

Качество работы с клиентами:

— количество «‎горячих» клиентов, готовых к покупке (SQL);

— конверсия заинтересованных «теплых» клиентов (MQL) в «горячих»;

— количество повторных сделок.

Целевые показатели. Эти KPI помогут понять, насколько продуктивен был отдел продаж в течение месяца или другого значительного отрезка времени:

— рост продаж относительно цели;

— стоимость закрытых сделок в этом месяце в сравнении с целью;

— количество закрытых сделок в сравнении с целью.

Анализировать работу любого отдела нужно с целью выявления существующих проблем и предотвращения возможных. Важно оценивать не только работу каждого отдельного продавца, но и всего отдела в целом. В зависимости от результатов анализа работы, можно определиться, какие меры принимать. Это может быть:

1. Премирование сотрудников.

2. Продвижение сотрудника по карьерной лестнице.

3. Проведение дополнительного обучения, повышение квалификации.

4. Взаимодействие с отделом маркетинга для повышения качества заявок.

5. Обновление команды продаж.

6. Модернизация скриптов.

5.3. Выявление узких мест в бизнес-процессах организации

В результате обследования структурного подразделения, а также отдельно взятого процесса – контроля успеваемости студентов, были выявлены «узкие места» (недостатки) по данному процессу.

Классификация «узких мест» представлена по следующими уровням:

— организационный уровень – «узкие места», связанные с организацией процесса;

— информационный уровень – «узкие места», связанные с процессом обработки информации, т.е. избыточность/недостаток автоматизированных функций в ИС, невыполнение требований целостности информации, ручной ввод или передача данных между БД различных ИС, некорректные алгоритмы обработки информации и т.п.;

— технический уровень – «узкие места», связанные с техническим обеспечением технологического процесса для реализации функций учета и контроля.

Таблица 10 — Перечень типовых «узких мест» и потенциальных рисков

№п/п	Описание типового «узкого места»	Потенциальные риски
Процесс контроля над должниками
	Множество практически не связных между собой ИС (АИС), нет единого информационного пространства с необходимым функционалом	Затраты большого количества времени на перенос данных с одной ИС в другую, причем большая часть данных переносится вручную – существует вероятность совершения ошибок. Если данные обновились в ведомостях, то автоматически это никак не отображается в созданных списках – это нужно делать, опять же, вручную
	Информирование должников происходит в основном по телефону, в лучшем случае почтой через канцелярию организации	Нет возможности мгновенной отправки оповещения должникам непосредственно из одной ИС (АИС)

Для снижения или устранения потенциальных рисков необходимо выполнение следующих мероприятий:

1. Создание функционально полной автоматизированной информационной системы, которая не только возьмет на себя выполнение рутинных действий, но и, с помощью которой возможно делать рассылку прямо из системы. Такая АИС должна заменить другие ранее используемы ИС (АИС), потому как будет включать в себя все нужные функции заменяемых систем и не только.

2. Назначить определенные дни и частоту (например, раз в две недели по понедельникам), когда нужно обновлять данные по количеству должников так, чтобы процесс контроля не прекращался, а протекал непрерывно.

5.4. Разработка комплекса мероприятий по решению выявленной проблемы и прогнозная оценка их результативности и эффективности

Проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод о том, что сильные стороны, если их правильно развивать могут увеличить удовлетворенность клиентов и прибыль компании, а также помогут значительно отличаться от соперников. Для этого следует развивать главные сильные стороны, такие как: