Отчет по практике в НИНХ

 3. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которые заключены в существующем бизнесе.

Предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую предприятие должно осуществлять путем:

— усиления позиций на рынке;

— развития нового рынка существующей продукции. Выбранная стратегия развития предприятия соответствует требованиям со стороны основных субъектов окружения (всех, кроме конкурентов): Руководство ООО «Нойкем» с помощью выбранной корпоративной стратегии развития имеет возможность привести предприятие к выполнению главной цели: «Быть лидером по поставкам оборудования в России». Поставщики, в ходе реализации предприятием выбранной стратегии, получают стабильно растущий сбыт своей продукции. В результате этого, ОО «Нойкем» может претендовать на особые условия поставок по ценам, ассортименту, условиям оплаты и срокам отгрузки сырья и материалов.

3.3. Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды – это процесс контроля факторов внешней среды с целью выявления существующих возможностей и угроз на рынке.

Как известно, анализ внешней среды достаточно трудоемкий процесс, но очень эффективный, поскольку выявляет сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы на рынке.

Таблица 5 – PEST-анализ

Политические факторы. Часть продукции поступает от иностранных поставщиков. Из-за политики санкций на ряд товаров введены ограничения. Поэтому компании придется искать товары-заменители (аналоги) на отечественном рынке и у производителей из стран Таможенного союза. Политика санкций привела также к увеличению числа различных проверок со стороны контрольно-надзорных органов. В результате возросли административные и коррупционные затраты.

Экономические факторы. Высокий темп инфляции привел к обесценению накоплений. Увеличение налоговых ставок – завышение себестоимости – рост цен.

Социально-культурные факторы. Рост мобильности населения привел к «текучести» кадров. Выход – совершенствование системы стимулирования труда.

Технологические факторы. Научно-технический прогресс привел к увеличению уровня потребностей медицинских организаций и институтов в современном оборудовании.

Факторы окружающей среды. Отсутствие стихийных бедствий гарантирует бесперебойную работу предприятия.

Правовые факторы.Соблюдаются в полном объёме.   

Итак, анализ показал, что на деятельность ООО «Нойкем» оказывает негативное влияние введение санкций и ограничения на ввоз импортного оборудования и продукции. Некоторое оборудование невозможно поставлять, либо усложнилась процедура проверок на таможне. Нестабильное состояние экономики РФ в связи с введенными санкциями и военными операциями в Украине повлекло за собой снижение финансирования медицинских учреждений и исследовательских институтов, которые являются ключевыми клиентами компании.

PEST-анализ показал, что среди факторов внешней среды исследуемого предприятия наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. Среди возможностей ООО «Нойкем» необходимо выделить экономические, рыночные и технологические факторы.

Рыночные факторы включают в себя:

— появление новых конкурентов в отрасли;

— использование новых методов работы и другие.

Рыночные факторы представляют собой своеобразную мотивацию для повышения эффективности работы.

Необходим мониторинг внешней среды на наличие изменений ее факторов на постоянной основе. Оперативное и адекватное реагирование на их изменение во многом способствует повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим отдел продаж.

Методика SWOT-анализа направлена на предварительное выявление сильных и слабых сторон бизнес-процесса. С ее помощью прогнозируют возможности улучшения или угрозы ухудшения.

Результаты SWOT-анализа (табл. 6) показывают, что процесс продажи оборудования имеет слабые стороны, которые можно устранить путем реорганизации процесса, используя имеющиеся возможности.

Таблица 6 — SWOT-анализ деятельности отдела продаж ООО «Нойкем»

При анализе были выявлены проблемные зоны: «Обработка запроса клиента» (отсутствие возможности просмотра внешнего вида товара и характеристик оборудования), «Проверка наличия оборудования на складе», «Проверка наличия оборудования у поставщиков».

Для решения указанных проблем необходима реорганизация процесса продажи оборудования.

Предлагается организовать процесс продажи следующим образом: если возникла потребность в приобретении лабораторного оборудования, клиент заходит на интернет-витрину. После изучения ассортимента и сравнения характеристик оборудования, он решает: готов он сделать заказ или нет. При принятии решения клиенту необходимо оформить заказ, он должен заполнить контактные данные и зарезервировать оборудование через интернет-витрину. Менеджер при получении запроса связывается с клиентом, согласовывает дату и время доставки оборудования, заключает договор поставки, выставляет счет клиенту и ожидает оплаты товара. После получения оплаты, менеджер передает информацию экспедитору для подготовки оборудования и последующей его доставке клиенту. Если интересующего оборудования не будет в наличии на складе, произойдет проверка наличия такового у поставщиков через базу данных. И будет произведен запрос оборудования через поставщика. В случае, если оборудования также не окажется в наличии, клиент может подписаться на рассылку для получения уведомления о поступлении оборудования.

После реорганизации бизнес-процесса продажи оборудования стоимость процесса снизится примерно на 25 %, что связано с тем, что некоторые операции, увеличивающие длительность и стоимость процесса продажи оборудования, теперь выполнятся самостоятельно клиентом на сайте.

3.4. Выявление движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха на рынке.

SNW-анализ  используется исключительно         при     анализе          факторов внутренней среды предприятия.

Аббревиатура           SNW   отражает        характер         позиции         предприятия  по исследуемому фактору:

S – сильная позиция (strength position);

N – нейтральная позиция (neutral position);

W – слабая позиция (weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия. Он предназначен для стратегического анализа внутренней среды организации, а точнее её сильных, слабых сторон, а также нейтральной или усреднённой оценки определённых элементов на предприятии.

Таблица 7 – SNW-анализ

После проведения анализа видим, что лучше всего у предприятия развиты финансовая, производственная и товаропроводящая стороны. На среднем уровне развития находятся стратегическая и кадровая стороны. Требует детального изучения и плотной работы логистика, так как является самой слабой стороной предприятия.

Анализ фармацевтического рынка может быть произведен с помощью модели пяти сил Портера. Перед началом анализа пяти сил необходимо определить участников рынка и их границы, а также произвести анализ цепочки ценности.

Таблица 8 – Анализ участников фармацевтического рынка

Модель цепочки ценности позволяет выделить действия организаций, создающих дополнительную ценность, которая может быть основной (непосредственно производство) и вспомогательной (например, инфраструктура).

Вспомогательная деятельность

Основная деятельность

Рис. 5 – Модель цепочки ценности

На рисунке 6 представлена модель пяти сил Портера.

Рисунок 6– Модель пяти сил Портера

1.         Угроза вторжения новых участников.

Зависит от высоты входных барьеров в отрасль. Входными барьерами для фармацевтической отрасли являются:

а) государственное регулирование;

б) доступ к каналам распределения;

в) потребности в капитале.

2. Соперничество в отрасли.

Характеризуя отрасль с помощью кривой жизненного цикла, можно отметить, что отрасль находится на стадии роста. Спрос в отрасли растет, прибыль компаний растет. Прибыль возможна даже для относительно неэффективных фирм. Вместе с тем конкуренцию усиливает привлекательность программы ДЛО, ведь компании, которые войдут в эту программу в самом начале, успеют занять прочные позиции.

3. Рыночная власть покупателей.

В фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской – концентрация, хорошая информированность или возможность обратной интеграции – как свидетельствует из анализа отрасли активно никогда не работал. В данной отрасли для многих ЛС, по-прежнему защищенных патентами, полноценных субститутов не существует. Еще один фактор, действующий на потребителя, – «риск неудачи2, связанный с конкретным продуктом. У пациентов не хватает информации оценить соперничающие ЛС. Соответственно они не могут определить затраты, возникающие у них в результате неудачного использования лекарства-субститута. Также исторически сложилось, что у многих врачей и пациентов нет стимулов требовать более дешевых аналогов, полагая, что здоровье дороже.

4. Рыночная власть поставщиков.

Рыночная власть поставщиков на фармацевтическом рынке достаточно велика. Это объясняется следующим. Доля иностранных производителей в их общем объеме очень большая. Заменителей у многих импортируемых патентованных ЛС нет. Продукция, поставляемая поставщиками очень дифференцирована. Более того, на лицо реальная угроза вертикальной интеграции. Большое число иностранных производителей начали активно осваивать производственный потенциал России, открывая или арендуя производственные площади. Практически все лидеры рынка подписывают договоры с отечественными производствами или сами строят производственные мощности.

5. Заменители.

Любой анализ угрозы заменителей должен учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов. В связи с этим субститутами для фармацевтической продукции, если их рассматривать широко, могут стать средства оздоровления превентивного характера, госпитализация людей, БАД и народные средства. Однако, фармацевтическая отрасль исходит из посылки, что одна из основных причин, объясняющих ее рентабельность и рост, – то, что в большинстве случаев фармацевтика представляет более эффективную с точки зрения затрат форму сохранения здоровья, чем госпитализация и народные методы. Что касается БАД, то за 10 лет их присутствия на российском рынке они все чаще применяются вместе с лекарственными препаратами для лечения и профилактики различных заболеваний. Доля БАД российского производства в их общем объеме на рынке РФ составляет 70%. И они представлены в более широком ассортименте по сравнению с импортными.