Численность работающих в 2016 году составила 27 , в 2021 году численность не изменилась, в 2022 году возросла на 1 чел., и составила 28 чел. Увеличение спроса на труд вследствие увеличения объемов работ.

Прибыль от реализации в 2016 году составила 3889, в 2021 году увеличилась 215 тыс.руб, в 2022 году возросла на 393 тыс. руб. по сравнению с 2021 годом (или на 10,59%), и составила 4104 тыс. руб. Соотношение темпов роста выручки и себестоимости свидетельствует о наличии экономического потенциала (прирост выручки превышает прирост себестоимости).

Рентабельность производства в течение 2022 года возросла на 0,13% (с 5,49% до 5,62%). Это означает, что увеличилась доля прибыли в каждом заработанном рубле.

Рентабельность продаж в течение 2022 года увеличилась на 0,12% (с 5,2% до 5,32%). Таким образом, увеличилась эффективность производственной и коммерческой деятельности.

Проанализируем значения показателей ликвидности и платежеспособности (табл. 4).

Таблица 4 — Показатели ликвидности и платежеспособности  ООО «Нойкем»

Таким образом, коэффициенты быстрой ликвидности, покрытия, абсолютной платежеспособности в пределах нормы, что свидетельствует о возможности предприятия погасить свои краткосрочные обязательства. Однако в 2020 г. наблюдается тенденция к ухудшению таких показателей как коэффициент абсолютной ликвидности и платежеспособности (0,01 в 2020 г.) за счет роста кредиторской задолженности и уменьшения наиболее ликвидных активов; в 2021 г. их значение несколько возросло (на 0,03) в результате погашения части кредиторской задолженности.

За счет роста стоимости оборотных активов коэффициент покрытия находится в пределах нормы в 2021 г. Коэффициент промежуточной платежеспособности значительно ниже нормы.

Обобщающими показателями оценки оборачиваемости финансовых ресурсов предприятия являются показатели деловой активности, динамика которых за три последних года приведена в таблице 5.

Таблица 5 — Показатели деловой активности ООО «Нойкем»

Динамика показателей деловой активности свидетельствуют, что в течение трех лет наблюдается тенденция их ухудшения: коэффициент оборачиваемости капитала уменьшился – в 2021 г. на 0,03, в 2022 г. – на 0,1; коэффициент оборачиваемости собственного капитала – на 0,03 в 2021, и на 0,05 в 2022 г.; коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2021 г. уменьшился на 0,1, однако в 2022 г. вырос на 1,1. При этом период погашения кредиторской задолженности больше, чем период погашения дебиторской, что указывает на возможность погасить кредиторскую задолженность за счет дебиторской.

Оценим финансовое состояние ООО «Нойкем» на основе расчета показателей финансовой устойчивости. Абсолютные показатели финансовой устойчивости приведены в табл. 6.

Таблица 6 — Абсолютные показатели финансовой устойчивости  ООО «Нойкем»

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: положительные значения трех первых показателей свидетельствуют об обеспеченности предприятия собственным оборотным, долгосрочным и краткосрочным заемным капиталом.

В течение трех лет (2020 – 2022 гг.) стоимость собственного оборотного капитала оставалась почти на том же уровне, увеличилась стоимость собственного оборотного и длительно привлеченного капитала (на 12% в 2021 г. и на 35% в 2022 г.) за счет привлечения долгосрочных кредитов; стоимость общего капитала также возросла (на 17% в 2021 г., на 37% в 2022 г.) в результате увеличения краткосрочных кредитов.

Сравнив значения показателей Кво, Квд, Кпн со значением запасов (ЗЗ) за три года, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия нормальное, поскольку КВД> ЗЗ (в 2020 г. 15531,4> 13994,7, в 2021 г. 17311,2> 16740,3, в 2022 г.. 23325,1> 19507,7).

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия приведены в табл. 7.

Таблица 7 — Показатели финансовой устойчивости ООО «Нойкем»

Продолжение таблицы 7

По итогам анализа показателей финансовой устойчивости следует отметить, что финансовая устойчивость предприятия в 2021 году по сравнению с 2020 годом повысилась, в 2022 году наблюдается негативная тенденция снижения финансовой устойчивости.

Таким образом, результаты анализа позволяют сделать вывод о нормальном финансовом состоянии ООО «Нойкем», на что указывает размер и тенденция изменения основных финансовых коэффициентов. Как негативный фактор следует отметить ухудшение показателей финансового состояния в 2022 году, хотя в 2021 году по сравнению с 2020 годом финансовое состояние предприятия улучшилось.

3. Анализ конкурентной позиции организации на основе принципов бенчмаркинга

3.1. Изучение подсистем стратегического и тактического и управления.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей.

В стратегическом управление ООО «Нойкем» можно отметить следующее: усиления позиций на рынке — деятельность для предприятия не новая. В принципах работы фирмы заложена приоритетная ориентация на потребности клиентов.

К каждому клиенту фирма проявляет индивидуальный подход, постоянно совершенствует качество обслуживания, разрабатывает и внедряет новые услуги: поставка продукции под заказ, резервирование товара, упаковка и погрузка товара в автомобиль, обеспечение клиентов, в случае необходимости, спец. оборудованием для перевозки, доставка грузов, страхование перевозок, грузов.

Достаточно мощно фирма заявляет о себе в средствах массовой информации в рекламных материалах и PR-акциях.

Второй этап деятельности руководства по реализации стратегии состоит в том, чтобы принять решение по поводу эффективного использования имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

На этом этапе предприятию «Нойкем» необходимо:

Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Предприятие не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых порой требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит фирме увеличить оборот, либо сэкономить на уменьшении кредитов.

Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции.

Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один — воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.

Третий этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения могут быть произведены только с учетом объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

Необходимо проанализировать для чего делаются изменения, к чему они должны привести, как изменения будут восприняты и какие силы будут им сопротивляться, какой выбрать стиль для уменьшения до минимума реального сопротивления.

В фирме «Нойкем» рекомендуется провести изменение системы оплаты труда, уйти от окладной системы заработной платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Разработать и довести до сотрудников механизм формирования переменной части зарплаты.

На первом этапе это может вызвать сопротивление персонала, и уменьшить его можно с помощью демонстрации открывающихся возможностей зарабатывать больше при определенных условиях.

Четвертый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если стратегия была выбрана правильно и, были созданы все условия для ее выполнения, то дальше, на стадии ее реализации, к сожалению, все равно могут возникнуть трудности и проблемы.

Это связано с тем, что бизнес в наше время протекает в очень изменчивой среде. «Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении».

3.2. Характеристика корпоративной стратегии, деловых и функциональных стратегий.

Рост стратегической области бизнеса происходит, прежде всего, благодаря значительному расширению географии деятельности за последний год. Принадлежность предприятия к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие:

1. Стратегии концентрации или концентрированного роста. Конкретными стратегиями этой группы стратегий являются:

— стратегия усиления позиций на рынке, при котором предприятие делает все, чтобы с данной продукцией на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимой продукции;

— стратегия развития продукции за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

 2. Стратегии вертикальной интеграции. Среди них выделяют два основных типа стратегий:

— стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет усиления контроля над поставщиками;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет усиления контроля над посредниками.