Отчет по практике в НИМГСУ

Но конкурентная борьба и постоянное изменение внешней среды стало причинами внедрения контроллинга как в сфере предоставления услуг, так и в торговых организациях. Также в последнее время контроллинг внедряется в работу некоммерческого сектора (госучреждения, больницы и т. д.). С переходом нашей страны на «рыночные рельсы», постоянно меняющуюся внешнюю среду и конкурентную «борьбу» за потребителя российские предприятия ощутили потребность внедрения новых методов и инструментов в управлении финансовыми ресурсами.

Одним из таких инструментов является финансовый контроллинг, который включает в себя анализ, процесс обработки финансовой информации и контроль за финансами организации. В России же технологии управления начали внедряться лишь несколько лет назад, но уже не которые фирмы вполне успешно применяют ее. Внедрение контроллинга в нашей стране имеет свои трудности, в отличие от западных компаний на российских предприятиях управленческий учет в незначительной мере пересекается с бухгалтерским. В российских организациях обычно ведется два вида учета – бухгалтерский и управленческий [1].

Бухучет связан со сбором, регистрацией, обработкой информации и предоставлением ее внешним пользователям контролирующим органам, а управленческий в свою очередь позволяет видеть реальную картину предприятия. Такие составляющие бухгалтерского учета, как расчет упущенных экономических выгод, оценка сомнительной дебиторской задолженности, неликвидных товаров на складе, не отражаются. Усложняют применение контроллинга в России и нормы бухгалтерского учета, а также и другие ограничения.

Например, российское законодательство запрещает переоценивать испорченный йогурт на складе или устанавливает срок амортизации компьютеров в двадцать лет. Регулирование бизнеса осуществляется государством в основном для того, чтобы предприятия заплатили больше налогов. Также существуют ограничения по таким статьям расходов, как рекламные расходы, представительские, командировочные и др. Многие отечественные организации переживают еще период становления, и контроллинг пока не актуален для них.

Финансовый контроллинг представляется как система управления финансами в изменяющейся внешней среде. В качестве инструментов здесь выступают определенные методы менеджмента, благодаря которым осуществляется достижение целей контроллинга и координация действий. Анализ концептуальных основ контроллинга и понятие его сущности позволяют определить его как подсистему, ориентированную на управление финансовыми ресурсами с помощью методов и инструментов финансового менеджмента, тем самым обеспечивая непрерывность информационного потока для принятия управленческих решений [7].

Объектом контроллинга являются финансовые ресурсы, которыми располагает предприятие. Субъектами контроллинга являются финансовые директора, главы финансовых служб и административные службы организации. Отечественная практика показала, что успешно применяются самые разные инструменты контроллинга: от классического расчета сумм покрытия до системы Balanced Scorecard [8].

Задачи, которые организуются и осуществляются внутрифирменным контроллером в области финансов, заключаются в следующем [1]: – обеспечение прозрачности результатов, процессов, стратегий, финансов; – координация целей и планов всех подсистем предприятия и организация на этой базе системы единой внутрифирменной информационной базы; – определение целей, а также планирования и управления так, чтобы при принятии управленческого решения ориентироваться на глобальные и первостепенные цели компании.

Первичной основой информационного обеспечения в контроллинге является система учета, в которую входит бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. Совокупность этих видов учета обеспечивает контроллинг внутренней информации о ресурсах, их источниках и эффективности использования [9].

То есть современный контроллинг включает в себя управление рисками, систему менеджмента, информационное снабжение, систему менеджмента качества, управление системой реализации оперативного, стратегического и тактического планирования. Инструменты, на которые опирается контроллинг [1]:

– управленческий учет;

– бюджетирование;

– расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);

– расчет целевых затрат (Target Costing);

– расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);

– сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard); – составление отчетности по международным стандартам финансовой отчетности.

Авторская классификация контроллинга представлена на рисунок 2.3. Функции контроллинга основываются на таких направлениях, как учет, планирование, контроль, анализ, мониторинг и информационное обеспечение [10].

Рисунок 2.3 — Авторская классификация контроллинга

Проведенный анализ дает представление о том, что методы воздействия контроллинга имеют два направления [3]:

1) линия управления движением и координацией финансовыми ресурсами предприятия;

2) линия рыночных отношений, связанная с минимизацией затрат, материальным стимулированием и ответственностью за использование денежных фондов.

В настоящее время концепция контроллинга основывается на двух столпах:

1) представление организации как социально-технической системы, которая имеет ряд целей, основной из них является обеспечение долгосрочного рентабельного функционирования предприятия;

2) управление финансовыми потоками организации и принятие успешных управленческих решений.

Таким образом, контроллинг представляет собой оптимальное планирование жизнедеятельности фирмы, а также контролирующую систему, которая обеспечивает выявление отклонений и оперативное принятие управленческих решений с наименьшим отрицательным результатом для предприятия

2.5 Развернутый план магистерской диссертации

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Теоретические подходы к исследованию сущности контроллинга в системе управления предприятием

1.2 Стратегический и оперативный контроллинг: их отличие и взаимосвязь

1.3 Информационное обеспечение системы контроллинга

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА И

ОСОБЕННОСТЕЙ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ

2.1 Тенденции развития электроэнергетики как отрасли экономики

2.2 Анализ системы контроллинга на предприятиях электроэнергетики

2.3. Исследование процесса бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга на предприятиях электроэнергетики

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА

3.1 Основные направления совершенствования системы контроллинга на предприятии

3.2 Методические основы формирования системы контроллинга на предприятии

3.3 Совершенствование организационной структуры системы контроллинга и методические подходы к оценке ее эффективности

Во введении

Будет обоснована актуальность диссертационного исследования, сформулированы цели и задачи исследования, предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость его результатов.

В первой главе будет рассмотрены теоретические подходы к исследованию сущности и роли контроллинга в системе Управления предприятием, предлагается уточненная и конкретизированная трактовка определения контроллинга, представлена классификация видов контроллинга, их отличие и взаимосвязь, рассмотрено информационное обеспечение системы контроллинга.

Во второй главе «Исследование системы контроллинга и особенностей ее формирования на предприятиях строительства» будет представлена характеристика отрасли и ее особенности, дан анализ состояния системы контроллинга на предприятиях, рассмотрены подходы к совершенствованию процесса бюджетирования как инструмента оперативного контроллинга на предприятиях. Будет представлен алгоритм формирования системы бюджетного управления, отражающего взаимосвязь между формами бюджетов структурных подразделений и последовательностью их заполнения.

В третьей главе «Совершенствование системы управления предприятием на основе контроллинга» будет представлены основные направления совершенствования системы контроллинга, последовательность этапов формирования системы управления контроллингом на предприятии на основе программно-целевого подхода.

Предложено создание специализированного функционального органа, осуществляющего комплекс мер, направленных на совершенствование системы управления предприятием, на основе контроллинга. В работе будет даны рекомендации по оптимизации информационного обеспечения, которые выражены посредством разработки матричной информационной модели, позволяющей перераспределять потоки информации между структурными подразделениями предприятия; исследованы методические подходы к оценке эффективности управления предприятием на основе контроллинга; предложена методика оценки расчета экономического эффекта от внедрения системы.

В заключении сформулированы выводы и предложения, вытекающие из результатов проведенного исследования.

2.6 Доклад на научный семинар

Актуальность темы исследования. Экономическая среда в настоящее время крайне нестабильна. Методы управления, построенные на прежних методиках использования плановых инструментов, анализа и систем учета, сегодня не могут дать хороших результатов. Новым в управлении предприятием стало появление контроллинга как направления экономической работы, связанного с достижением финансово-экономических целей и принятия соответствующих стратегических и оперативных управленческих решений.

Контроллинг, выявляя внутренние резервы, обеспечивая стабильность предприятия и его финансов, выступает важным фактором конкурентоспособности предприятия. При этом контроллинг интегрирует контроль, учет, анализ и планирование в единую систему, в которой определяются цели, задачи предприятия, принципы управления и способы их реализации. На основе контроллинга существенно улучшается качество управления. Поэтому методическое обеспечение и системное формирование контроллинга является залогом его будущей эффективности.

Однако отсутствие нормативной базы, регулирующей организацию контроллинга, недооценка эффективности его применения многими руководителями предприятия, а также отсутствие единого информационного пространства и дефицит квалифицированных специалистов в области контроллинга на всех уровнях управления существенно затрудняют создание такой системы на предприятии.