Отчет по практике в МИУ

Содержание
Введение 3

1. Структура Администрации города Бёблинген и история города 4
2. Управление городского развития. Нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность экономического отдела 7
3. Структура и полномочия органов местного самоуправления 9
   Заключение 16
   Список литературы 17

Введение

Одним из направлений модернизации профессионального образования является разработка и апробация в образовательных учреждениях современных моделей практической подготовки будущих специалистов.
Теоретическое обучение обеспечивает овладение моделями построения профессиональной деятельности, в которых согласно действующим нормам включены все ее компоненты. В условиях производственной практики создаются благоприятные условия для достижения определенного уровня
деятельности и по соотношению достигнутого уровня с заданным можно говорить об эффективности подготовки будущих экономистов к профессиональной деятельности.
Единство теоретического и практического обучения в процессе производственной практики реализуется за счет структурной, системной методики ее построения. Теоретически можно изучать профессию экономиста последовательно, поэтапно, вооружая будущих специалистов знаниями об
экономических законах, закономерностях ее развития, целях, принципах, содержании, методах ее регулирования. На практике трудовой процесс нераздельный и является целостным явлением. В период производственной практики будущий специалист не только углубляет или закрепляет знания,
но и открывает их для себя, он их присваивает, убеждаясь в том, что знания, усвоенные на лекциях, семинарах, в самостоятельной работе над первоисточниками, делают его способным грамотно строить рабочий процесс, анализировать и оценивать реальную финансово-хозяйственную деятельность. В этом случае формируется убеждение в том, что собственной интуиции для взвешенных профессиональных действий недостаточно. Практика является составной основой образовательной программы высшего профессионального образования. По справедливому утверждению современных исследователей производственная практика – это, прежде всего, форма профессионального обучения, она является ведущим звеном практической подготовки будущих специолистов.
Цель производственной практики — реализовать на практике знания, полученные в процессе изучения профилирующих дисциплин специальности управления персоналом, используя современные нормативно-правовые, организационно-управленческие и экономические документы различного уровня и характера, имеющиеся в службах предприятия. Целью прохождения практики было знакомство с принципами управления предприятием и организацией основного производства. Основной целью является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основные задачи учебной практики: ознакомление со спецификой работы организации, ее структурой, основными функциями ее подразделений; изучение перечня должностей и обязанностей основных категорий сотрудников; изучение нормативно-правовых документов и стандартов компании; формирование навыков практической работы посредством участия в повседневной деятельности одного из отделов организации.

1. Структура Администрации города Бёблинген и история города

Бёблинген был основан графом Вильгельмом фон Тюбинген-Бёблингеном в 1253 году. Вюртемберг приобрел город в 1357 году, а 12 мая 1525 года в Бёблингене произошло одно из самых кровопролитных сражений Немецкой крестьянской войны . Йорг Трухзесс фон Вальдбург атаковал 15 000 вооруженных крестьян; 3000 человек погибли. К концу Тридцатилетней войны в 1648 году население Беблингена сократилось до 600 человек

После основания Вюртембергского королевства Бёблинген стал резиденцией Оберамта (административной единицы) в 1818 году. Город был подключен к железнодорожной сети в 1879 году, что позволило осуществить индустриализацию . В контексте административной реформы 1938 года Бёблинген- Оберамт стал Бёблинген- Ландкрайс (район).
После денежной реформы 20 июня 1948 года началась динамичная реконструкция. Население утроилось всего за два десятилетия (1950: 12 600; 1970: 37 500). С урегулированием ориентированных на будущее компаний, таких как IBM (1949) и Hewlett-Packard (1959), а также средних компаний, которые также обосновались на Хульбе с 1970-х годов, сильный экономический рост начался параллельно с увеличением Население.
В 1962 году Бёблинген получил статус Große Kreisstadt (крупный районный город). Его нынешние границы были установлены в 1971 году, когда он был объединен с муниципалитетом Дагерсхайм
Развязка между федеральными автострадами ( автобаном ) A 8 и A 81 находится к северо-востоку от Беблингена. 81 проходит через север города. Выходы: Бёблинген- Ост (Восток), Бёблинген / Зиндельфинген, Бёблинген-Хульб и Энинген. Федеральные автомагистрали B 464 ( Реннинген — Ройтлинген ) и B 14 проходят через город.
Железнодорожный
Станция Бёблинген расположена на железной дороге Гау ( Gäubahn ), соединяющей Штутгарт и Зинген . Региональные поезда ходят по городу каждый час.
Местный автобус и поезд
Местный общественный транспорт в Бёблингене работает по единым ценам и согласовывается с Verkehrs- und Tarifverbund Stuttgart («Штутгартская ассоциация транзита и тарифов» или VVS). Линия городской железной дороги S1 ( Кирххайм-унтер-Тек — Штутгарт — Херренберг ) соединяет Бёблинген со Штутгартом и его сетью скоростной железной дороги . Время в пути до Штутгарта составляет около 25 минут.
В 1996 году линия Schönbuchbahn до Деттенхаузена была возобновлена. В 2004 году началась реактивация линии Rankbachbahn до Renningen, а с 2010 года она обслуживается линией S60 городской железной дороги.
В дополнение к главной железнодорожной станции, следующие станции также обслуживают город: на линии скоростной железной дороги S1: Goldberg и Hulb; на линии Schönbuchbahn: Danziger Street, Böblingen Süd (юг), Heusteig Street и Zimmerschlag. В городе действуют многочисленные автобусные маршруты, а также находятся под ВВС.
Образование в Германии состоит из двух нижних уровней школы, детского сада и начальной школы ( Grundschule — классы 1–4), и трех высших уровней школы, Werkrealschule (классы 5–9 / 10), Realschule (5–10) и гимназии (5 классов). –12/13). В конце четвертого класса родители решают, какой уровень школы должен посещать ребенок, исходя из успеваемости и способностей.
В Бёблингене есть:
• Два Werkrealschulen : Eichendorff (совмещенный с начальной школой) и Theodor Heuss;
• Два Реальных школы , Альберт-Швейцер и Фридрих-Шиллер;
• Четыре гимназии , Альберт-Эйнштейн, Лиз-Мейтнер, Макс-Планк и Отто-Хан;
• Две школы с особыми потребностями (Pestalozzischule);
• Несколько профессиональных учебных заведений, включая: Академию обработки данных Бёблингена, Коммерческую школу Бёблингена, Высшую биотехнологическую школу и Высшую школу пищевых наук;
• Восемь начальных школ: Эйхендорф, Эдуард-Мерике, Эрих-Кестнер, Фридрих-Зильхер, Юстинус-Кернер, Людвиг-Уланд, Вильгельм-Хауф и Grundschule Dagersheim;
• Другие школы включают: (свободный перевод) Частная школа ухода за престарелыми при Институте социального обеспечения рабочих Нордвюртемберга, Бесплатная школа евангелистов Бёблингена, Свободная школа Рудольфа Штайнера / Вальдорфа в Бёблингене / Зиндельфингене и Частная техническая средняя школа в сфере образования. Центр Бёблингена Международной Федерации;
• Есть американская начальная школа под названием Stuttgart Elementary School (на базе американской армии в Panzer Kaserne).
• Есть американская средняя школа под названием Stuttgart High School (рядом с Elementary, на базе американской армии в Panzer Kaserne).

2. Управление городского развития. Нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность экономического отдела

Система организации и управления образованием на городском уровне представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов: образовательных программ и государственных образовательных стандартов различного уровня и направленности, сети реализующих их образовательных учреждений независимо от их организационно-правовых форм, типов и видов, муниципальных органов управления образованием и подведомственных им учреждений и организаций.
Формирование финансового отдела на предприятии — ответственная задача. Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются исходя из задач, решать которые придется финансовому директору.

Функции финансовой службы
Финансовый контроллинг — одна из основных функций финансового отдела, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контроля за исполнением бизнес-процессов предприятия
Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль за состоянием взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особого разъяснения.
Единственно на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций главного бухгалтера и финансового директора. Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательство, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Функции же финансового директора заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения главного бухгалтера является темой отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.
Следует понимать, что в конкретной компании функции финансовой службы могут не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации финансового отдела.
Структура финансовой службы
После того, как определены функции финансового отдела, можно приступать к формированию его структуры.
При этом подразделения «Договорной отдел» и «IT отдел» не входят в состав ФЭО, но стратегически подчинены финансовому директору.
Самое простое — выделить для реализации каждой функции отдельную службу.

Но никто не мешает дробить функцию на несколько служб или, наоборот, объединять несколько функций в одну службу.
Определив задачи и структуру финансовой службы, необходимо приступать к разработке внутренних регламентов.

Структуру финансового отдела можно представить на следующей схеме
Регламенты финансовой службы – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и непосредственно связанные с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Положение о финансовой службе предприятия
Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа — Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.
Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций дает представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.
Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Данный раздел подробно прописывает процедуру подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.
Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.
Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора, а если финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач, выполняемых специалистом.
Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.
Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.
Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Положение о казначействе
Значимость работы отдела казначейства трудно переоценить. Именно от эффективности функционирования данного подразделения зависят своевременность и корректность платежей, исполнение бюджета движения денежных средств.

Формализация регламентов работы отдела – основа эффективного функционирования. Как следствие, необходимо разработать внутренние регламенты работы отдела.

Примерный состав регламентов отдела казначейства:

Регламент формирования бюджетов;
Регламент согласования платежей;
Должностная инструкция руководителя отдела казначейства;
Должностная инструкция специалиста отдела казначейства.
Все эти регламенты описываются или входят в виде приложений в документ «Положение о казначействе».

Настоящее положение – внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

Организационно-функциональная структура отдела казначейства. Обычно, организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением должностей и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
Структурная и штатная численность отдела казначейства. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
Основные цели и задачи отдела казначейства. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения.
Порядок взаимодействия сотрудников отдела казначейства. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия — между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
Система показателей, позволяющих оценить работу руководителя отдела и отдела казначейства. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.
Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.
Обязанности финансового менеджера
Сегодня финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, оборота денежных средств. Как следствие, роль финансового менеджера в системе управления компании может изменяться в зависимости от конкретных задач, стоящих перед финансовой службой.

Финансовый менеджер, обязанности которого сводятся к участию в деятельности казначейства и бюджетном процессе, контролю и анализу деятельности предприятия, исследованию применимости тех или иных финансовых инструментов, играет важную роль в обеспечении текущей деятельности и развитии компании.

Для эффективного решения различных задач в текущей деятельности используются различные инструменты и регламенты, начиная от электронных таблиц Excel, и заканчивая современными специализированными программными продуктами с широчайшим функционалом, которые позволяют расширять функциональность просто и «безболезненно» для пользователя.

В зависимости от специализации и деятельности список должностных обязанностей финансового менеджера может изменяться от функций управления движением денежных потоков до системы контроля финансового состояния компании, и осуществления функции управления взаимоотношениями с контрагентами. Соответственно должностная инструкция должна включать в себя полный список обязанностей и полномочий, обеспечивающий полноту той функции, которую исполняет конкретный финансовый менеджер в данной организации.

Приводить конкретный пример должностной инструкции не имеет смысла, так как невозможно предусмотреть весь перечень обязанностей, так же, как и невозможно описать весь спектр задач управленческого учета предприятия. В каждой конкретной компании управленческий учет индивидуален, и соответственно набор функций сотрудника, обеспечивающего этот учет, индивидуален в рамках каждой компании.

Однако можно привести общую структуру должностной инструкции. В общем случае она должна состоять из следующих разделов:

Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и прочее.
Требования к квалификации. В данном разделе формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Должностные обязанности. Данный раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. В данном разделе имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать и объективно оценить.
Права специалиста. В разделе описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий, в нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.
Залог качественной должностной инструкции финансового менеджера – максимально четкое и полное прописывание всех пунктов, которое снизит возможность маневров для недобросовестных сотрудников. Только такая инструкция обеспечит эффективную работу сотрудника, его взаимодействие с руководителем, с другими сотрудниками и подразделениями компании, и деятельность компании ы целом.

Обязанности финансового директора
Финансовый директор не только руководит соответствующей службой, но и управляет денежными потоками компании, формирует инвестиционную политику, обеспечивает высшее руководство компании оперативной и достоверной информацией о движении денежных средств организации. Обязанности данного руководителя во многом зависят от специфики как самого бизнеса, так и особенностей системы управления компанией.

К обязанностям относятся следующие функции:

Организация управления движением денежных ресурсов предприятия и регулирование соответствующих отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
Обеспечение капиталоустойчивости предприятия за счет разработки денежнообразующей стратегии предприятия.
Управление бюджетным процессом компании, участие в разработке проектов и финансовых планов компании.
Контроль исполнения подразделениями утвержденных вышеуказанных показателей.
Выбор оптимальных источников финансирования деятельности компании, путем анализа финансового рынка и эффективности применимости того или иного источника для отдельных видов деятельности.
Формирование инвестиционной политики компании, проведение анализа эффективности вложений капитала.
Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка методик, направленных на обеспечение эффективности деятельности компании (оптимизация товарооборота, повышение рентабельности, управление издержками и т.п.).
Осуществление учета движения денежных средств и составление отчетности о результатах состояния деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним, пользователям.
Осуществление руководства работниками финотдела.
От полноты инструкции будет зависеть понимание исполнителем своих прав и обязанностей. Наличие инструкции позволит избежать проблемных ситуаций, связанных с различными трактовками своих обязанностей сотрудником и его руководством. Должностная инструкция может включать в себя следующие разделы:

Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
Требования к квалификации. В данном разделе формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Должностные обязанности. Этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.
Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

3. Структура и полномочия органов местного самоуправления

В основных чертах муниципальные органы различных стран, за немногим исключением, обладают одним общим типом структуры. Л.А. Велихов в своей работе «Основы городского хозяйства» отмечал: «С тех пор как швейцарские городские коммуны (Берн, Женева, Люцерн, Цюрих и др.) окончательно отказались от практически невозможного в наше время решения муниципальных дел общинным сходом, этот основной тип муниципального уклада построен почти повсеместно по следующей ступенчатой схеме: 1) муниципальный избирательный корпус как база, 2) вышедший из его лона распорядительный совет, 3) исполнительный орган, и 4) наверху этой пирамиды — должностное лицо, облеченное ролью высшего представителя муниципальной коммуны. Начиная с 1920-х годов этот почти повсеместно распространенный четырехступенчатый тип муниципального уклада был изменен в ряде стран Европы, где отказались, ради экономии и простоты конструкции, от особого исполнительного органа, поручив исполнительные функции единолично высшему должностному лицу или же соединяя как распорядительную, так и исполнительную власть в едином представительном органе».
Возможные сочетания трех традиционно устойчивых элементов системы муниципальных органов — представительного органа, местной администрации и высшего должностного лица муниципального образования — основываются на следующих основных вариантах распределения полномочий местного сообщества:

• непосредственно делегируемые населением полномочия реализуются в различных пропорциях в компетенции представительного органа и выборного высшего должностного лица;
• все непосредственно делегируемые населением полномочия реализуются в компетенции представительного органа;
• все непосредственно делегируемые населением полномочия реализуются в компетенции выборного высшего должностного лица (при этом контрольные полномочия население оставляет за собой и реализует их посредством сходов и референдумов).
  Применение того или иного варианта делегирования полномочий зависит от численности населения муниципального образования и размеров его территории, от объема и сложности решаемых вопросов, социально-политической ситуации и множества других факторов.
  Этим вариантам соответствуют следующие модели организационных структур местного самоуправления (при их описании будем использовать в отношении структурных единиц наименования: глава муниципального образования — «мэр»; представительный орган местного самоуправления — «совет»; местная администрация — «администрация»).
  Модель «сильный мэр — совет» характеризуется тем, что мэр самостоятельно и единолично осуществляет руководство администрацией (либо назначает руководителя администрации -управляющего), в том числе формирует ее кадровый состав (или поручает формирование управляющему). В этой модели мэр, как правило, избирается всем населением, обладает правом отлагательного вето на решения совета, организует работу совета, председательствует на его заседаниях, подписывает акты, принимаемые советом. Для соблюдения баланса совет наделяется правом преодоления вето мэра квалифицированным большинством голосов депутатов. Механизмом досрочного прекращения полномочий мэра в случае утраты доверия со стороны избирателей является голосование жителей муниципального образования.
  Модель «слабый мэр — совет» отличается от предыдущей обязательностью получения мэром согласия совета на назначение и увольнение должностных лиц администрации и на принятие отдельных правовых актов. В этой модели мэр, как правило, избирается из числа депутатов совета. Он подконтролен и подотчетен совету, вследствие чего не имеет права вето, пределы его самостоятельности в руководстве администрацией ограничены решениями совета. Досрочное прекращение полномочий мэра осуществляется советом по собственной инициативе или по инициативе населения.
  В модели «совет — управляющий» должность мэра не предусматривается. Организация деятельности совета осуществляется избираемым из числа депутатов совета председателем, который не имеет полномочий по руководству администрацией. Все административные функции сосредоточены у нанимаемого на контрактной основе управляющего, который единолично формирует администрацию, руководит ее деятельностью, назначает и увольняет должностных лиц администрации. Отношения управляющего с советом определяются условиями контракта.
  Модель «комиссия» основана на выборности целого ряда должностных лиц местного самоуправления и сочетании представительных и исполнительных функций. При этом избираются не депутаты представительного органа, а руководители органов и структурных подразделений местной администрации. Полномочия представительного органа исполняет комиссия, в состав которой входят все избранные должностные лица.
  Если выбор одной из вышеуказанных моделей определяется в основном социально-политическими условиями и не в очень сильной мере зависит от объекта управления, то модель «мэр — общее собрание» применяется обычно в малых поселениях, где функции представительного органа может осуществлять непосредственно население. В более распространенной отечественной терминологии эту модель следовало бы назвать «староста — сход». Единственным выборным лицом здесь является мэр (староста), который и осуществляет полномочия всех органов местного самоуправления, за исключением утверждения местного бюджета, отчета о его исполнении и контрольных полномочий. При этом в случае необходимости может формироваться и небольшой аппарат управления, во всяком случае назначаться или выбираться казначей (бухгалтер).
  Приведенными моделями не исчерпывается все многообразие организационных структур местного самоуправления, но на их основе могут быть построены различные модификации и «гибридные» модели (сочетающие отдельные особенности базовых). Важно, что базовые модели организационных структур местного самоуправления позволяют путем выбора из небольшого числа практически доказавших свое право на существование вариантов принять за основу один и применительно к конкретным условиям развить его до полной структуры органов местного самоуправления.
  Содержательная часть вопроса об определении структуры органов местного самоуправления заключается в том, какую именно из возможных структур целесообразно выбрать для конкретного муниципального образования. Вопрос определения внутренней структуры, т. е. структуры органов, осуществляющих непосредственное управление муниципальным хозяйством, решается исходя из принципов, сформулированных в теории управления. Поэтому применительно к местному самоуправлению как форме власти должен быть решен вопрос о выборе одной из названных ранее укрупненных моделей или какой-либо их комбинации. Подходы к решению этой проблемы состоят в следующем.
  Использование модели «староста — сход» возможно только в тех муниципальных образованиях, где имеется реальная возможность организации и проведения схода с максимальным числом присутствующих, равным численности жителей, обладающих избирательным правом.
  Модель «комиссия» могла бы быть рекомендована для применения в муниципальных образованиях, обладающих достаточным кадровым потенциалом, так как выборы руководителей структурных подразделений местной администрации имеют смысл только в условиях наличия некоторого числа профессионалов (как минимум два претендента на каждую должность). Но ее применение при существующем законодательстве невозможно, хотя некоторые элементы могут быть использованы.
  Выбор одной из моделей «сильный мэр — совет», «слабый мэр -совет», «совет — управляющий» определяется выбором приоритета исходя из местных условий (социальных, политических, экономических) и традиций. Выбор приоритета основывается, как правило, на учете существующего кадрового потенциала, степени политической активности населения, предполагаемых кандидатов на занятие выборных должностей.
  Если в качестве наиболее вероятных претендентов на занятие должности высшего должностного лица муниципального образования могут рассматриваться личности, пользующиеся поддержкой большинства избирателей и обладающие одновременно достаточными административными и управленческими качествами, то за основу может приниматься модель «сильный мэр — совет».
  Если появление претендентов, обладающих названными качествами, маловероятно или невозможно выявить предпочтения избирателей в отношении таких кандидатов, а также в случае поддержки избирателями лица, не обладающего знаниями, умениями и навыками для управления муниципальным образованием, целесообразно использовать модель «слабый мэр — совет».
  В случае неопределенности ситуации в отношении претендентов на должность высшего должностного лица муниципального образования и явно поставленной задачи обеспечения управления муниципальным хозяйством при любом исходе выборов предпочтительной является модель «совет — управляющий».
  В целом в отношении выбора модели организации местного самоуправления в муниципальном образовании можно сказать, что он во многом зависит от человеческого фактора и, во всяком случае, должен обеспечивать устойчивое функционирование муниципального хозяйства, без чего не могут реализовываться основные задачи местного самоуправления.
  Органами местного самоуправления являются: представительный орган местного самоуправления, глава муниципального образования, исполнительный орган местного самоуправления.
  Существует перечень вопросов, отнесенных к исключительному ведению представительных органов местного самоуправления:
  -принятие общеобязательных правил по предметам ведения муниципального образования, предусмотренных уставом муниципального образования;
  • утверждение местного бюджета и отчета о его исполнении;
  • принятие планов и программ развития муниципального образования, утверждение отчетов об их исполнении;
  • утверждение местного бюджета и отчета о его исполнении;
  • принятие планов и программ развития муниципального образования, утверждение отчетов об их исполнении;
  • установление местных налогов и сборов; установление порядка управления и распоряжения муниципальной собственностью;
  • контроль за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления, предусмотренных уставами муниципальных образований.[7]
  Наделение ответственным правом быть выразителем мнения населения сопровождается и более жесткими требованиями к порядку создания и осуществлению деятельности представительного органа по сравнению с другими органами местного самоуправления.
  Глава муниципального образования наделяется собственной компетенцией по решению вопросов местного значения в соответствии с уставом муниципального образования. Согласно уставу муниципального образования избранный населением глава муниципального образования может быть наделен правом входить в состав представительного органа местного самоуправления, председательствовать на заседаниях представительного органа местного самоуправления.
  Глава муниципального образования подотчетен населению непосредственно и представительному органу местного самоуправления.
  Исполнительными органами местного самоуправления являются: администрации поселений, районов, городов и т.д.
  В составе администрации создаются структурные подразделения, территориальные органы. Их функции и задачи регламентируются отдельными положениями.
  Вся работа администрации строится на основе квартальных планов. Еженедельно в целях контроля за исполнением планов и координации деятельности структурных подразделений администрации у главы района проводятся аппаратные совещания.

Заключение

В ходе практики, пройденной в администрации города Бёблинген было произведено закрепление и углубление теоретических и практических знаний, полученных в процессе изучения общетеоретических и специальных дисциплин направления подготовки «Государственное и муниципальное управление» и приобретение навыков работы в органах местного самоуправления. При прохождении учебной практики были успешно выполнены следующие задачи: — ознакомление с основными сведениями об организации и спецификой ее работы, — ознакомление с перечнем должностей и обязанностей основных категорий сотрудников; — изучение нормативных документов организации; — изучение организационной структуры организации, основные функции ее подразделений; — подготовка материалов для практических работ в рамках дисциплин; — формирование навыков практической работы посредством участия в повседневной деятельности одного из подразделений организации; — получение навыков работы в коллективе. Прохождение практики в администрации города Бёблинген способствовало как приобретению новых, так и углублению имеющихся знаний. В ходе прохождения практики были изучены локальные нормативные акты, знакомство с сотрудниками и деятельностью органов местного самоуправления. Таким образом, прохождение учебной практики позволило продолжить получение теоретических и практических знаний в рамках учебной программы.

Список литературы

1. Бабун, Р.В. Государственное и муниципальное управление. введение в специальность (для бакалавров) / Р.В. Бабун. — М.: КноРус, 2017. — 128 c.
2. Бондарева, Л.В. Государственное управление: английский для академических целей: Учебное пособие / Л.В. Бондарева, Т.В. Валентей, С.В. Зимина и др. — М.: Инфра-М, 2018. — 336 c.
3. Василевич, С.Г. Государственное управление. Проблемы и пути повышения эффективности. Монография / С.Г. Василевич. — М.: Юнити, 2019. — 544 c.
4. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление: Учебник для академического бакалавриата / И.А. Василенко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 494 c.
5. Васильев, В.П. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / В.П. Васильев. — М.: ДиС, 2014. — 352 c.
6. Гегедюш, Н.С. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие для прикладного бакалавриата / Н.С. Гегедюш, Е.В. Масленникова, М.М. Мокеев и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 238 c.
7. Захаров, Н.И. Государственное и муниципальное управление: Учебник / Н.И. Захаров, В.Д. Попов, В.А. Есин, Ю.Ю. Шитова. — М.: Инфра-М, 2016. — 158 c.
8. Звонников, В.И. Государственное и муниципальное управление (академический бакалавриат). Программы учебных дисциплин: Учебное пособие / В.И. Звонников, В.И. Звонников. — М.: Инфра-М, 2017. — 368 c.
9. Иванов, В.В. Государственное и муниципальное управление с использованием информационных технологий / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. — М.: Инфра-М, 2018. — 222 c.
10. Кормишкина, Л.А. Государственное и муниципальное управление: итоговая государственная аттестация студентов: Учебное пособие / Л.А. Кормишкина, А.Р. Еремин, Е.Г. Коваленко. — М.: Инфра-М, 2018. — 416 c.
11. Липски, С.А. Государственное (муниципальное) управление и государственная служба / С.А. Липски. — М.: Русайнс, 2018. — 112 c.
12. Литвак, Б.Г. Государственное управление. Лучшие мировые практики / Б.Г. Литвак. — М.: МФПУ Университет, 2016. — 624 c.
13. Мельков, С.А. Государственное и муниципальное управление. Введение в специальность. Конспект лекций: Учебное пособие / С.А. Мельков, А.Н. Перенджиев, О.Н. Забузов. — М.: КноРус, 2018. — 294 c.