Таблица 8 — Распределение выручки в 2018-2019 гг. для ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть»

Месяцы	2018г.		2019г.		Темп изм-я, %
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
январь	2819,3	7,9	2801,4	7,8	99,4
февраль	2890,1	8,1	2830,6	7,9	97,9
март	2980,3	8,4	2960,5	8,2	99,3
апрель	3050,4	8,6	3075,1	8,6	100,8
май	2956,1	8,3	2990,4	8,3	101,2
ИюНь	2813,4	7,9	2850,9	7,9	101,3
июль	2610,3	7,3	2650,4	7,4	101,5
август	2730,8	7,7	2812,2	7,8	103,0
сентябрь	2840,2	8,0	2900,3	8,1	102,1
октябрь	2990,1	8,4	3234,3	9,0	108,2
ноябрь	3276,7	9,2	3290,9	9,2	100,4
декабрь	3715,4	10,4	3493,2	9,7	94,0
ИТОГО	35673,1	100,0	35890,2	100,0	100,6

По данным таблицы 8 видно, что происходит снижение выручки от реализации на не значительную величину в январе (0,6%), феврале (2,1%), марте (0,7%), декабре (6%). Наибольший рост выручки наблюдается с августа по ноябрь: изменение в структуре с 7,8 до 9,7%. Следовательно, активный спад спроса наиболее повлиял на динамику выручки от реализации услуг в декабре 2019 г.

Рисунок 8 — Распределение выручки от реализации услуг по месяцам 2018- 2019 гг. в ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть»

Представим расчет средней суммы чека для 2019 г. в условиях ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть» в таблице 9.

Таблица 9 —   Расчет средней суммы чека для ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть» за 2019 г.

Месяцы	Кол-во пациентов, чел.	Доля, %	Выручка, тыс. руб.	Средняя сумма, чека, тыс. руб.
январь	411	6,9	2801,4	6,8
февраль	452	7,6	2830,6	6,3
март	471	7,9	2960,5	6,3
апрель	485	8,2	3075,1	6,3
май	497	8,4	2990,4	6,0
июнь	500	8,4	2850,9	5,7
июль	504	8,5	2650,4	5,3
август	503	8,5	2812,2	5,6
сентябрь	520	8,8	2900,3	5,6
октябрь	527	8,9	3234,3	6,1
ноябрь	534	9,0	3290,9	6,2
декабрь	539	9,1	3493,2	6,5
итого	5942	100,0	35890,2	6,0

Средняя сумма чека варьируется от 5,3 до 6,8 тыс. руб. для одного пациента при общем количестве пациентов за год — 5942 чел.: в день клинику посещает примерно 17 человек.

Рисунок 9 — Распределение пациентов в ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть» за 2019 г., чел.

Общая площадь клиники составляет 239,3 кв. м.: 163,6 кв. м. являются функциональной площадью для приема пациентов.

Таблица 10 — Техническое обеспечение деятельности предприятия

Вид оборудования и помещений	Количество, единиц
Помещения для приема пациентов	8
Мебель офисная	30
Мебель медицинская	14
Специальное медицинское оборудование	120
Персональные      компьютеры,    принтеры, сканеры, телефоны	8
Прочее	32
Итого	212

Вceгo на предприятии расположено 212 единиц технических средств, необходимых для полноценного функционирования клиники.

Таким образом, материально-техническое обеспечение находится на высоком уровне: постоянно покупается дополнительное оборудование, необходимое для ведения деятельности.

Представим потенциал персонала в таблице 11.

Таблица 14 — Производительность труда персонала для ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть»

Показатель	2014г.	2015г.	Откл-е	Темп изм-я, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	35673,1	35890,2	217,1	100,6
Количество врачей, чел.	6	6	0	100,0
Производительность труда, тыс. руб.	5945,5	5981,7	36,2	100,6
Количество обслуживаемых пациентов, чел.	5980	5942	-38	99,4
Количество обслуживаемых пациентов для одного врача, чел.	996	990	-6	99,4

В течение года 1 врач принимает 990 человек, производительность труда составляет 5981,7 тыс. руб., возросшая на 36,2 тыс. руб. или на 0,6%. Общее снижение по количеству обслуживаемых пациентов составляет 38 человек и 6 человек в расчете на 1 врача.

Основной поток пациентов приходится на 2-3 врачей, которые находятся в клинике постоянно, так как не все врачи могут принимать днем в связи с работой в государственных учреждениях.

Рисунок 10 — Динамика производительности труда врачей за 2018-2019 гг.

Коммуникативная связь между персоналом, а также с пациентами организуется через информационное обеспечение деятельности. Представим элементы информационного обеспечения деятельности на рисунке 11.

Рисунок 11 — Информационное обеспечение в ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть»

Телефонная связь и сеть Интернет подключены фирмой Орион телеком, которые поставляют свои услуги без сбоев. Программное обеспечение представлено продуктами корпорации Microsoft и установлено на каждом компьютере клиники.

Дополнительным преимуществом является наличие специальной программы, позволяющей передавать электронную отчетность через Интернет, предварительно сформированной и заверенной электронной подписью.

Учет поступлений ведется с помощью программы lC: Услуги, которая фиксирует все денежные поступления, отражает движение денежных средств на расчетном счете и в кассе, а также в пути.

Сайт клиники постоянно обновляется и дополняется, проходит специальное обслуживание и продвижение в сети Интернет.

В процессе организации управления наблюдается следующая ситуация: клиника теряет от 5 до 7 человек ежедневно, которым требуется срочная консультация и медицинская помощь (таблица 15).

Таблица 15 — Упущенная выгода по непринятым пациентам за 2018-2019 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	A6c. отк-е
Количество пациентов, не принятых за день	5	7	2
За месяц	130	182	52
За год	1550	2170	620

Если учитывать, что средняя сумма чека составляет 6 тыс. руб., то предприятие за год теряет 13020 тыс. руб.

Рисунок 12 — Упущенная выгода по непринятым пациентам за 2018-2019 гг.

Такое явление объясняется максимальной загрузкой системы и персонала, в связи, чем нет возможности принимать пациентов, сверхзаписанных на текуіцую дату.

Следовательно, выявленная сторона в системе управления, является отрицательным моментом по функции организации.

На предприятии существует несколько видов контроля, которые объединены в одну систему (рис. 13).

Финансовый контроль подразумевает оценку финансового состояния предприятия через систему показателей. Итоги финансового контроля представлены выше.

Материальный контроль проводится через оценку поставщиков материалов и оборудования, необходимых для осуществления деятельности: руководство выбирает наиболее оптимальные варианты сотрудничества, с помощью мониторинга цен и условий предоставления скидок.

Технический контроль проводится раз в два месяца, с целью поддержания оборудования в хорошем, рабочем состоянии.

Рисунок 13 — Система контроля в ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть»

Отрицательным моментом в данной функции управления является отсутствие контроля за деятельностью персонала, так как большая часть из них работает более 25 лет, в скором времени уйдет на пенсию.

Поэтому предприятию следует направить усилия на функцию планирования в части привлечения новых работников для осуществления процесса приема пациентов.

Планирование осуществляется через составление итогов финансовой деятельности, распределение персонала в графике работ, формирование пациентопотока, путем предварительной записи. Обычно планирование носит краткосрочный характер на 2-3 месяца.

На предприятии существуют различные виды мотивации (рисунок 14). Материальная мотивация на предприятии — это премирование по итогам работы (обычно в конце каждого месяца), денежные вознаграждения (по итогам работы за год), подарочные сертификаты (на дни рождения, праздничные дни).

Нематериальная мотивация — это проведение корпоративных мероприятий: поездки на природу, посещение боулинга, банкетов, спортивные соревнования и др.

Рисунок 14 – Виды мотивации в ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть»

Материальная мотивация заключается в премировании, денежных вознаграждениях по итогам периодов, подарочных сертификатах на какую- либо сумму.

Премирование производится по итогам результатам производительности труда для персонала (рисунок 15).

Рисунок 15 – Виды материальной мотивации

По данным рисунка 15 видно, что в условиях организации премирование предусмотрено только для врачей и администраторов, остальные работники получают денежное вознаграждение по итогам квартала. Общий вид материальной мотивации, который предусмотрен для всех работников — это подарочные сертификаты.

Таким образом, оценка эффективности управления в учреждении позволяет выявить следующие проблемы:

• по функции организации присутствует максимальная загрузка системы и персонала, что ведет к упущенной выгоде, так как существующие помещения не позволяют привлечь дополнительного специалиста для обслуживания экстренных пациентов;
• отсутствует система контроля за деятельностью персонала;
• слабая функция планирования ввиду предстоящего поиска, подбора и адаптации нового персонала.

Выявленные функции управления, в которых присутствуют нежелательные явления, курирует генеральный директор: от его действий зависит эффективность всей деятельности в целом.

Рисунок 16 — Функции управления в организационной структуре предприятия в зависимости от действующих проблем

В осуществлении функции организации в аспекте выявленной проблемы по загрузке системы, принимает участие генеральный директор, главный врач и врачи. Генеральный директор организует основу процесса обслуживания, устанавливает правила, а главный врач и врачи занимаются непосредственно самим обслуживанием.

Элементы функции контроля осуществляют генеральным директором, главным врачом и менеджером – всеми теми структурными единицами, которые могут контролировать работу персонала, выстраивать систему подчинения и указаний.

Функция планирования полностью сосредоточена в ведении генерального директора, так как именно он занимается составлением и реализацией планов на периоде.

Анализ финансово-экономической деятельности предприятия показал, что происходит не значительный рост выручки от оказания услуг на 0,6% в отчетном периоде при одновременном росте себестоимости на 17,4% из-за роста курса доллара с 2018 по 2019 гг., так как большая часть материалов производится за границей. Размер влияния роста себестоимость негативно повлиял на размер чистой прибыли в объеме снижения 1460,3 тыс. руб. Все это усугубляется максимальной загрузкой системы практически на 90%, при одновременном наличии упущенной выгоды в размере 13020 тыс. руб. (средняя сумма чека составляет 6 тыс. руб.).

Заключение

Таким образом, анализ организационно-правовых основ деятельности ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть» показал, что предприятие работает в режиме 12-часого рабочего дня и имеет штат, который классифицирован на административно- управленческий, обслуживающий и вспомогательный персонал.

Экономические показатели деятельности демонстрируют следующие тенденции:

• увеличение выручки от реализации составило 217,1 тыс. руб. в отчетном периоде или 0,6% соответственно, что обусловлено резким падением спроса на медицинские услуги в целом в связи с сокращением доходов населения;
• происходит рост себестоимости материалов на 1860,3 тыс. руб. или на 17,4% соответственно в связи с удорожанием их стоимости за счет роста курса доллара (большинство материалов состоит из зарубежных компонентов);
• прибыль до налогообложения составляет 9417,4 тыс. руб. и уменьшается на 14,2%;
• общее уменьшение чистой прибыли составило 1460,3 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 14,2%;
• рентабельность деятельности уменьшилась на 4,2% и составила 24,7%.

Предприятие удерживает позиции в жестких условиях кризиса: спад спроса увеличивается, стоимость материалов либо растет, либо находится на одном уровне. Это свидетельствует о том, что на предприятии действуют высокие стандарты обслуживания пациентов и работает квалифицированный персонал, несмотря на сокращение объема платных медицинских услуг в целом по региону.

У предприятия имеется три сильных конкурента, расположенных в Центральном районе г. Асбест: ЭСТЭО, Университетская клиника, Орисс, Клиника практической медицины. Исследование организационных условий функционирования в ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть» по сравнению с конкурентами показало среднюю конкурентную позицию.

Главной угрозой при составлении СВОТ-анализа для предприятия становится удорожание материалов для работы из-за роста курса доллара, что соответственно приводит к росту стоимости оказываемых услуг для населения.

Оценка эффективности управления в ООО «Учреждение здравоохранения «Медико-санитарная часть» выявила следующие проблемы:

• по функции организации присутствует максимальная загрузка системы и персонала, что ведет к упущенной выгоде, так как существующие помещения не позволяют привлечь дополнительного специалиста для обслуживания экстренных пациентов;
• отсутствует система контроля за деятельностью персонала;
• слабая функция планирования ввиду предстоящего поиска, подбора и адаптации нового персонала.

Все проблемы являются источниками одного следствия – отток пациентов в другие клиники из-за снижения качества обслуживания, так как система управления имеет не эффективные элементы.

Следовательно, задачи производственной практики решены, а поставленная цель достигнута.

 

 

 

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации: офиц. текст. — Москва: Маркетинг, 2001. — 39 с.
2. Абдуллатипов, М. А. Маркетинговое исследование динамики обращаемости населения за ортопедической стоматологической помощью в крупные частные медицинские организации: дис. … канд. мед. наук: 14.01.14 / Абудаллатипов Магомед Абдуллатипович. — Москва, 2011. — 137 с.
3. Аветисян, А. Я. Оценка состояния стоматологической помощи в государственных и частных лечебно-профилактических учреждениях / А. Я. Аветисян, В. Н. Давыдов // Военно-медицинский журнал. — 2011. — Т. 332, № 7.

— С. 52-53.

• Аветисян, А. Я. Управление конфликтами в стоматологической организации / А. Я. Аветисян // Военно-медицинский журнал. — 2011. — Т. 332,

№ 10. — С. 59-60.

• Акимов, О. Ю. Малый и средний бизнес: учебное пособие / О. Ю. Акимов. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 192 с.
• Ахмадова М.А. Конкурентоспособность предприятия в сфере стоматологических услуг. ЅWОТ-анализ на примере конкретного предприятия / М. А. Амхадова // Российский стоматологический журнал. — 2011. — № 5. — С. 35-37.
• Алешин, Н. А. Реализация экономических интересов субъектов рынка медицинских услуг: дис. канд. экон. наук: 08.00.01 / Алешин Николай Алексеевич. — Саратов, 2007. — 187 с.
• Багдасарьян, И.С. Формирование профессиональной компетентности современного менеджера: монография / И. С. Багдасарьян, Г. Ф. Каячев, Г. В. Дудкина. — Красноярск: СФУ, 2013. — 213 с.
• Басарева, В. Г. Малый бизнес России: теоретические основы исследования, моделирование, концепция государственного регулирования: монография / В. Г. Басарева. — Новосибирск: ИЭOl1l1 СО РАН, 2013. — 295 с.
• Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 363 с.
• Батчиков, С. А. От здравоохранения к продаже медицинских услуг /

С.А. Батчиков // Экономические стратегии. – 2013. – № 2. – С. 40-49.

1. Берри, Л. Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации / Л. Берри, К. Селтман. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 384 с.
2. Бондарев, И.В. Совершенствование организации и управления в отраслях сферы услуг: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Бондарев Иван Владимирович. – Шахты, 2012. – 163 с.
3. Бондаренко, Е. И. Стратегическое планирование и прогнозирование в системе управления современными предпринимательскими структурами / Е. И. Бондаренко // Российское предпринимательство. – 2015. – Т. 16, № 5 (275). – С. 691-700.
4. Борзова, О. Медицина: платная и бесплатная / О. Борзова //

Российская Федерация сегодня. – 2011. – № 21. – С. 73-75.

1. Бухалков, М. И. Планирование на предприятии: учебник / М. И. Бухалков. – Москва: Знание, 2015. – 409 с.
2. Вавилов, С. Ю. Стратегическое планирование как программа долгосрочного развития и адаптации ключевых компетенций компании / С. Ю. Вавилов, А. Е. Хачатуров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 1.

– С. 4-17.

1. Васильева, З.А. Экономический рост хозяйственных систем на основе инновационной конкурентоспособности в условиях глобализации: монография

/ З. А. Васильева. — Красноярск: КГТУ, 2006. – 263 с.

1. Васильева, О.Б. Сущностные основы формирования рынка услуг здравоохранения / О. Б. Васильева // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2013. – № 5. – С. 113-114.
2. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. –

Москва: Проспект, 2014. – 327 с.

• Виноградова, М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина. – Москва: Дашков и Ко, 2014. – 441 с.
• Гадаборшев, М.И. Организация, оценка эффективности и результативности оказания медицинской помощи: монография / М. И. Гадаборшев, М. М. Левкевич, Н. В. Рудлицкая. – Москва: ИНФРА-М, 2013. – 423 с.
• Герасимов, П.А. Особенности поставки и потребления медицинских услуг в современных международных экономических отношениях / П.А. Герасимов // Российское предпринимательство. – 2013. – № 22 (244). – С. 215- 224.
• Герасимова Е.А. Стратегические направления инновационного развития предпринимательских структур сферы услуг: монография Е.А. Герасимова, А.Н. Чаплина. – Красноярск: Торг.-экон. ин-т СФУ, 2013. – 228 с.