Отчет по практике специальности «Управление персоналом»

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится в расцвете сил после двух-трех лет работы на одном месте.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, таких как путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

В таких случаях руководителю необходимо сохранить у сотрудника интерес к своей служебной деятельности.

Выделяют следующие факторы для поддержания мотивации:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

З. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

1.3. Механизм формирования эффективной мотивации служебно-профессиональной деятельности сотрудников УИС

Система стимулирования в УИС определяется главным образом нормативно-правовой базой, однако затрагивает в основном аспекты материального стимулирования. В системе морального стимулирования сотрудников УИС в связи с принятием Федерального закона от 19.07.2018 № 197-ФЗ «О службе в уголовно-исполнительной системе Российской Федерации 3 и о внесении изменений в Закон Российской Федерации «Об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы» значительных изменений не произошло.

Так меры поощрения остались те же (объявление благодарности; выплата денежной премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой федерального органа УИС; занесение фамилии сотрудника в книгу почета или на Доску почета учреждения или органа УИС; награждение личной фотографией сотрудника, снятого у развернутого Знамени учреждения или органа УИС; награждение ведомственными наградами; досрочное присвоение очередного специального звания; присвоение очередного специального звания на одну ступень выше специального звания, предусмотренного по замещаемой должности в УИС; награждение огнестрельным или холодным оружием; досрочное снятие ранее наложенного на сотрудника дисциплинарного взыскания), за исключением того, что допускается применение к сотруднику одновременно нескольких видов поощрения.

Возможно, что это будет мотивировать сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы проявлять больший интерес к службе, и тем самым с полной отдачей выполнять свои должностные обязанности, Так же изменения произошли и относительно мер дисциплинарного воздействия, а именно, в новом федеральном законе отсутствуют такие виды взысканий, как понижение в должности, снижение в специальном звании на одну ступень и лишение нагрудного знака. После получения предупреждения о неполном служебном соответствии для сотрудников УИС следующим и последним видом дисциплинарного взыскания будет являться увольнение со службы.

Можно предположить, что такая система наказаний, возможно, будет сдерживать сотрудника от возможности получения серьёзных дисциплинарных взысканий и более ответственно подходить к выполнению своих должностных обязанностей. Следует отметить тот факт, что удовлетворение либо материальных, либо моральных, либо социальных потребностей в отдельности, а не в системе не 4 решает проблему активизации служебно-профессиональной деятельности сотрудников.

В реальной жизни возникает необходимость конструирования системы стимулирования в отдельно взятом учреждении, так как мотивирование – это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача – найти то, что важно именно для конкретного сотрудника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала.

Наиболее популярной и всесторонне учитывающей разнообразные потребности сотрудников, с точки зрения управления, является теория А. Маслоу. Руководитель, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может выбрать наиболее эффективный мотиватор, речь идет о создании мотивационного комплекса. Установлено (в теории и прикладных исследованиях), что мотивационный комплекс, создаваемый руководителем, имеет следующие стимулы:

1. Правильно выбранная профессия, применительно к УИС, имеется в виду увлеченности и склонности к службе.

2. Задания сотруднику соответствуют его квалификации.

3. Нормальные условия труда.

4. Авторитетный руководитель.

5. Контроль и ответственность.

6. Осознание общественной полезности выполняемой работы.

7. Справедливое вознаграждение.

8. Хороший социально-психологический климат.

9. Возможность участия в принятии важных решений.

10. Устроенный быт.

Реализация данного комплекса в практике управления персоналом позволяет решить проблему удовлетворённости его трудом и повышения внутренней мотивации. Таким образом, решение руководителем проблемы 5 удовлетворённости трудом является базовой позицией мотивационного комплекса.

Механизм формирования мотивационного комплекса служебно-профессиональной деятельности сотрудника УИС предполагает реализацию следующих этапов:

1. Диагностика состояния мотивации и выявление доминирующих мотивов сотрудников старшего и младшего начальствующего состава. На данном этапе предполагается создание индивидуальных мотивационных карт.

2. Разработка практических мероприятий с целью повышения качества системы мотивации аттестованного персонала.

3. Контроль и мониторинг состояния мотивации сотрудников. На данном этапе осуществляется контроль со стороны начальника учреждения УИС за исполнением мотивационного комплекса по таким показателям, как текучесть кадров, уровень удовлетворенности трудом, количество дисциплинарных взысканий, качество выполнения служебных обязанностей.

Данный мотивационный комплекс, являясь частью мотивационной среды учреждения УИС, предполагает разработку или пересмотр действующей системы стимулирования персонала, так как существующая система стимулирования, в большинстве случаев, не влияет существенно на поведение сотрудников и даже игнорируется ими.

Сотрудники в конечном итоге теряют интерес к выполняемым обязанностям или увольняются по разным причинам, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации.

Глава 2. Результаты эмпирического исследования и их интерпретация

2.1. Оценка уровня развития объектов исследования

Цель нашего эмпирического исследования заключалась в экспериментальном изучении взаимосвязи профессиональной мотивации с удовлетворенности трудом сотрудников УИС.

Для осуществления поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1) изучение особенностей мотивации сотрудников УИС;

2) диагностика уровня удовлетворенности трудом сотрудников УИС;

3) посредством применения методов математической статистики определить различия в показателях взаимосвязи мотивации и удовлетворенности трудом сотрудников УИС с большим и малым стажем службы;

4) На основе результатов теоретического и эмпирического исследования разработать программу и практические рекомендации по психологическому сопровождению эффективной мотивации сотрудников УИС.

Эмпирическое исследование проводилось на базе ФКУ ИК-7 по Архангельской области. В основном этапе исследования приняли участие 40 сотрудников, 20 из которых имеют стаж службы менее 2 лет и 20 сотрудников со стажем службы более 8 лет.

Исследование проходило в пять этапов:

1) На первом этапе был проведен теоретический анализ литературных источников по исследуемой проблеме, на основании чего были сформулированы цель и задачи, определены объект и предмет исследования.

2) На втором этапе определялись критерии отбора респондентов в исследуемую группу, проводился подбор методов и методик исследования, а также методов математико-статистической обработки данных.

3) На третьем этапе проводилось эмпирическое исследование. Исследование проводилось индивидуально, каждый участник исследования получал набор с вопросами и заданиями методик, а также бланки для занесения ответов. Все методики предъявлялись в одинаковой последовательности. Общее время тестирования каждого участника составило 45 минут.

4) На четвертом этапе проводилась первичная обработка полученных результатов исследования, а также математическая обработка и анализ данных.

5) На пятом, заключительном этапе, было проведено оформление результатов исследования, построены гистограммы, полученные данные, были описаны и проинтерпретированы. Были сформулированы выводы и разработаны рекомендации.

Для изучения взаимосвязи мотивации и удовлетворенности трудом сотрудников УИС были использованы следующие методики:

1. «Изучение социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О.Ф.Потемкиной.

Методика состоит из двух блоков: методика выявления социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» и методика выявления социально-психологических установок, направленных на «свободу — власть», «труд — деньги».

Цель методик: выявить степень выраженности социально-психологических установок.